星巴克(SBUX.US)：2025 年第二季度财报电话会议记录

$星巴克 (SBUX.US)$ 2025 年第二季度收益电话会议 2025 年 4 月 29 日下午 5:00（美国东部时间）

感谢您今天的参与。七个月前，我们开始着手制定“重返星巴克”战略。自那时起，我们学到了很多，并在不断变化的市场动态中迅速采取行动，重新调整了我们的业务和团队，将重点放在顾客以及为他们服务的“绿围裙”伙伴身上。迄今为止的学习让我明白了一些事情。

首先，我们现在拥有合适的领导者来引领以客户为导向的文化并推动我们的转型。

其次，我的乐观情绪已转化为信心，相信“重返星巴克”计划是扭转业务颓势、开启未来机遇的正确策略。我们始终以顾客为中心，并持续投资绿色围裙服务模式，以提高顾客吞吐量并与顾客建立联系。我们还将把咖啡馆重新定位为顾客消磨时光、建立社群的第三空间。

第三，我们不仅要重建业务，还要打造一个更好的业务。我的经验告诉我，当你坚持不懈地关注顾客、关爱员工、改进运营并谨慎管理成本时，财务业绩自然会随之而来。我们已经看到了切实的进展和积极的迹象，这些迹象来自于我们正在进行的测试、学习和快速扩展的工作。我们的目标是让每一笔交易都更高质量、更盈利。当前的市场动态让我们更加专注，也更加坚定了重返星巴克的决心。我们不知道未来几个月消费者的状况会如何，但我相信，我们正在打造一个具有全球韧性的业务，它植根于我们品牌的力量，以顾客为中心，并由世界一流的本地合作伙伴提供支持，能够在任何经济环境下取得成功。我们的转型正在按计划进行，我看到的机会比我想象的还要多。

回顾本季度业绩。公司总营收为88亿美元，全球新增门店213家，全球同店销售额下降1%，全球营业利润率为8.2%，每股收益0.41美元。这些业绩远低于我们的能力，但我相信这只是暂时的，因为我们面前还有许多机遇。我还认为，目前有比每股收益更好的指标来追踪我们扭转业务的进展。我们已经开始在“重返星巴克”计划的四大支柱——合作伙伴、门店、顾客体验以及市场营销和菜单——进行严格的投资。

我们还专注于成本控制和财务基础的改善，以便随着增长的恢复，我们能够从咖啡馆的每一分钱中获得更多收益。我们已经开始看到北美业务复苏的早期迹象。合作伙伴参与度正在上升。营业额已降至50%以下，创历史新低。日常部分的交易量下滑正在放缓。优质交易正在推动我们的销售额增长，客户体验也在持续改善。最后，我们的加拿大业务已恢复正增长，交易量也实现了正增长。

让我来解释一下，为什么我对“重返星巴克”计划和我们正在开展的工作比以往任何时候都更有信心。首先，我们的成功始于并终于我们的顾客和绿围裙伙伴。在过去的一个季度里，我花了很多时间在我们的咖啡馆里与伙伴们会面，倾听顾客的声音。你们可以感受到他们的兴奋。“重返星巴克”计划正是我们的伙伴们一直期待的改变。他们积极参与，并正在引领一股绿色餐饮业的浪潮。我们重新将焦点放在顾客身上，并将工作重点放在支持绿围裙伙伴上，以便他们能够提供卓越的顾客体验。这对我们的伙伴、顾客和公司来说都是正确的选择。

本季度，我们发布了Shift Marketplace的更新，允许合作伙伴在其区域内选择和交换轮班。这使得能够填补临时轮班变更的合作伙伴数量增加了10倍，并创下了轮班完成率的新高，同比增长了50万个轮班。这意味着我们与客户联系的时间更多，交易量更高，合作伙伴的体验也更好。因此，我们的员工流动率创历史新低，员工任职期限也不断延长，从而培养出更多能力更强、更精通的合作伙伴。为了帮助我们的领导者发展并负责他们在咖啡馆创造的体验，我们将于今年6月邀请北美门店经理参加一场领导力会议。

第二，我们是一家社区咖啡馆。过去几个月，我们迅速采取行动，对咖啡馆的体验进行了细微但卓有成效的改进。我们通过在杯子上手写便条来创造与顾客建立联系的时刻，并通过陶瓷杯、扩大免费续杯政策和恢复优质座椅来提升顾客在咖啡馆的停留体验。结果，我们看到越来越多的顾客选择在我们的咖啡馆坐下并留下来，我们也持续收到来自顾客的积极反馈，这证明了小细节和热情好客能够提升满意度。

第三个空间是我们的传承。它比以往任何时候都更需要传承，而我们正在重新定义它。正因如此，我们正在改进咖啡馆的设计标准，为顾客提供一个温馨的空间，让他们能够彼此联系，建立社群。我们很快将开始将翻新后的咖啡馆上线，我们相信它们将真正带来非凡的体验。这些升级版咖啡馆不仅带来高端体验，还能降低装修成本，并最大程度地减少歇业天数。它们温馨宜人，热情好客。它们营造出一种工艺感，并为不同场合提供舒适的座椅。预计未来几个月，这些升级版咖啡馆将在纽约市和南加州陆续开业。

虽然我们仍认为美国门店总数有翻番的长期潜力，但我们必须改善投资组合的健康状况。作为第一步，我们正在认真审视当前的投资组合，以确保我们运营的每家咖啡馆都能提供卓越的顾客体验。此外，我们正着手构建更强大的长期发展渠道，使其更好地匹配增长型市场，并提升单位经济效益。

第三，打造卓越客户体验，赢得高峰。我们采用测试和规模化方法赢得高峰，并将重点从饮品生产转向工艺和连接。通过实践，我们发现，投资劳动力而非设备，更能有效提高吞吐量并推动交易增长。上季度的经验来自一项涵盖700家咖啡馆的人员配备和部署试点项目。试点项目证实，合适的人员配备与部署相结合，能够提升服务和连接速度，并促进交易增长。我们还开始测试一种新的订单排序算法。事实证明，该算法能够有效缩短店内和免下车取餐服务时间，且不会影响移动端订单体验。在测试地点，咖啡馆的平均等待时间平均缩短了两分钟，高峰时段75%的咖啡馆订单等待时间低于四分钟。基于合作伙伴的反馈和这些经验，我们正在战略性地投资劳动力，以优化运营，恢复优质体验，并在高峰时段及全天更好地支持我们的合作伙伴。

从五月开始，我们将在本财年末将新的“绿色围裙”服务模式推广到我们在美国超过2000家自营门店以及超过三分之一的咖啡店。这一新模式整合并统一了新的服务标准和期望、合作伙伴运营和部署的变更、精简的流程以及我们的订单排序算法。基于我们的试点工作以及与全国各地门店经理和“绿色围裙”合作伙伴的交流，我相信，这一新模式将为我们的运营带来更大的灵活性，提高峰值吞吐量，更好地捕捉需求，提供更优质的客户体验，并加速交易增长。

随着我们改进合作伙伴部署及其支持技术，我们也在重新思考设备开发和部署的方法。我们暂停了资本支出高昂的Siren冷饮和食品设备的持续推广，并选择不再部署冷榨和冷萃设备。我们相信，这种以劳动力为中心的改进方法更有可能提高产量和连接性，同时最大限度地降低未来的设备资本支出。

展望未来，我们正按计划在美国全面推广 Clover Vertica 咖啡机，目前我们 70% 的公司自营咖啡馆已安装该设备。今年夏天，我们将开始更新星巴克应用程序，让顾客可以预约手机取餐，并提高整个下单流程的价格透明度。

第四，向世界重新推出星巴克体验。我们正通过专注于品牌和咖啡故事的讲述，以及彻底革新的产品创新方式，向世界重新推出星巴克体验。我们在第二季度以一项新的美国品牌活动拉开帷幕，并与活动同步推出的“星巴克星期一”活动，邀请顾客在大赛结束后到我们的咖啡馆享用免费现煮咖啡。这项活动创造了破纪录的顾客参与度，并推动我们周一的销售额创下历史第二高。

顾客对我们的新广告也做出了积极的回应。本季度，我们的数据显示，将星巴克列为首选的顾客比例达到了两年来的最高水平。在社交媒体上，我们以粉丝为中心的新策略也使TikTok的互动量环比增长了近三倍。

说到我们的菜单。我们持续优化和更新产品线，专注于咖啡和精酿咖啡，并为相关创新创造空间，以推动需求。为了响应顾客的反馈，我们最近从抹茶中去掉了糖，使抹茶销量较去年增长了近40%。我们推出了全新的Cortado咖啡平台，该平台迅速成为备受欢迎的核心产品。此外，我们将继续以Clover Vertica咖啡机的优势，向顾客介绍我们提供的一系列优质咖啡。

短期内，我们将充分利用现有的饮料产品线。今年夏天，我们将带回畅销的“夏日浆果珍珠”清凉饮品，推出限时供应的“冰镇欧洽塔燕麦奶摇匀浓缩咖啡”，并为星冰乐平台注入新的创新元素。长期来看，我们将采用灵活的“测试与学习”方法，构建与文化相关的跨饮料和食品创新渠道。为此，我们正在开发持久的平台，以重塑业务并创造品牌的长期潜力。在接下来的几个月里，我们将开始试点一些能够推动销售、打造品牌并持续执行的创新。我们正在开展手工食品的制作工作，包括探索在我们的咖啡馆大规模烘焙、组装和供应某些特定食品的方法。我们正在利用在英国和其他国际市场推出新鲜烘焙和预制食品的经验，为我们在美国的测试和规模化运营提供参考。

接下来，我们正在探索如何通过一个能引起不同人群共鸣的新平台引领健康和保健领域，我们预计将于今年晚些时候推出该平台，我们也在寻找新的饮料，为我们的手工咖啡和饮料体验创造切入点。

为了重夺第三名并提升下午时段的客流量，我们还在探索一款包含气泡饮料、可小酌的咖啡饮品和小吃的开胃酒菜单。最后，我们正开始更定期地推出受咖啡师和我们忠实粉丝启发的限时口味。虽然目前还处于初期阶段，但我们正在迅速提升产品线的吸引力，并支持实时、贴合当地文化的菜单创新。

最后，我们仍在稳步推进数字菜单板的推广工作，目前我们在美国超过25%的公司直营咖啡馆已安装该菜单板。这是我们以不同方式营销时段、并引入不受季节性产品周期限制的创新的关键。

放眼国际市场。星巴克已打造出一个深受全球喜爱的品牌，其业务模式在每个国家和每个社区都以本地化运营为支撑。在瞬息万变的市场环境下，以“回归星巴克”计划为基础的这一模式提升了我们的韧性，无论在顺境还是逆境，都已被证明行之有效。

第二季度，我们十大国际市场中有八个恢复了同店销售持平或同店销售增长。在英国，我们取得了积极的同店销售业绩，并开始提升市场份额，新鲜出炉的咖啡产品获得了良好的反响。在中东，我们的区域业务合作伙伴在本季度恢复了交易额的同店销售增长。在日本，我们连续16个季度实现同店销售增长，并通过专注于咖啡馆体验，提升了现煮咖啡和意式浓缩咖啡的同店销售。

为了支持我们未来持续复苏的增长，我们正在借鉴国际市场的经验，为我们在全球业务范围内的测试和规模化策略提供指导。我们正以美国品牌营销活动的成功为基础，在关键的国际市场进行本地化和拓展营销。

在中国，我们也看到了一些进展迹象，这些迹象源于我们近期对产品供应的调整，包括推出口味纯正的无糖饮品，以及部分产品的新价格区间。我们在中国市场还有更多工作要做，但我们的品牌依然强劲。我们的业务由几乎完全本地化的供应链和烘焙业务支撑，我们的团队也在持续推进针对特定市场的“重返星巴克”计划。随着我们看到这些进展的迹象，我想明确表示，我们将继续长期致力于中国市场的发展。我们认为未来几年中国市场的业务潜力巨大，并对如何实现这一增长持开放态度。

最后，我们继续通过全球渠道业务，将品牌影响力拓展到咖啡馆之外。本季度，我们为居家和出行的顾客带来了相关的创新，包括与百事可乐合作推出的全新冰爽能量和星冰乐系列饮品。

总而言之，我们的第二季度业绩令人失望，尤其是以每股收益衡量。但在幕后，我们取得了很大进展，并凭借“重返星巴克”计划获得了真正的发展动力。我曾领导过其他一些扭亏为盈的项目，我所看到的一切都表明我们正走在正确的轨道上。我相信，我们面前有着绝佳的机会，将为所有利益相关者创造巨大的价值。在扭亏为盈的现阶段，每股收益不应成为衡量我们成功的标准。我们正在快速测试和学习，而真正看到变化的是我们的咖啡馆。随着我们将这项工作扩展到整个业务范围，并结合我们品牌的实力，我们相信我们能够让业务重回强劲的盈利增长。

如果说今天的电话会议有什么收获，那就是：我们重新将顾客置于一切工作的中心；我们正以零售业最佳的业绩，为“绿围裙”伙伴的成功奠定基础；我们拥有合适的领导团队；我们坚信我们拥有正确的战略，并正在进行正确的投资，以发掘未来的机遇；我们正在测试和扩展的工作也取得了进展，我们相信这些进展将改善我们的财务业绩。我们现在进行的一些投资需要一段时间才能产生实质性的回报，而我们计划中的某些环节将比其他环节进展更快。随着我们继续构建和投资“重返星巴克”计划，我们将继续从顾客和合作伙伴那里学习，并调整策略，以恢复业务增长，从而寻找实质性的补偿。未来还有重要的工作要做，我期待着与各位一起努力。

在此，我想介绍并欢迎我们的新任首席财务官凯茜·史密斯 (Cathy Smith) 分享我们本季度业绩的一些细节。

谢谢Brian，大家下午好。多年来我一直是星巴克的忠实粉丝，非常高兴来到这里。星巴克是我无数次开会、采访的第三站，也是我反思的落脚点，一个我可以找到热情的咖啡师、美味的饮品和温馨的咖啡体验的地方。

在我担任这一职位的短暂时间里，显而易见的是，公司拥有巨大的增长和价值创造机会。和布莱恩一样，我相信“重返星巴克”战略的四大支柱是正确的。我之前就见过这种模式，制定了正确的重点战略，测试、学习、迭代，关注领先指标，寻找进步的迹象，努力降低单笔交易成本，然后逐步扩大规模。预期的财务业绩需要一段时间才能实现，但我已经开始看到先于所有转型的领先指标和早期证据。我们将保持纪律，确保小额投资在扩大规模之前产生预期成果，以实现长期可持续的增长和强劲的投资回报。我也知道，转型需要一些时间。我们致力于在整个过程中保持透明度。

现在我将介绍我们的第二季度业绩。我们第二季度的合并营收为88亿美元，按固定汇率计算比上年增长3%，反映出过去12个月新自营门店净增长7%，但部分被可比门店销售额1%的下降所抵消。我们全球可比门店销售额的下降主要是由于美国市场销售额下降了2%，而本季度美国市场交易额的下降幅度有所改善，为负4%。虽然交易额未达到我们的预期，但我们看到一些指标表明，“重返星巴克”战略正在将业务定位在正确的轨道上。

在美国，市场份额、品牌认知度以及与顾客等候时间相关的联系都在改善。非星巴克奖励会员的客流量趋于稳定，这表明我们旨在重新向世界推广星巴克的广泛营销活动正在引起顾客的共鸣。此外，我们同店交易量复苏在上午时段最为强劲，并且由于我们在人员配备和部署方面进行了投资，环比增长有所改善，这表明“重返星巴克”战略的支柱——即赢得高峰的顾客体验——是有效的。

本季度，我们在美国市场的客单价增长了3%，这反映了去年定价的年化效应以及本年度折扣优惠活动的减少。我们正通过减少高折扣优惠来推动更持久的增长，为更健康的业务增长奠定基础。在美国以外的加拿大市场，本季度同店销售额和交易额均实现正增长。我们的加拿大市场受益于引起消费者共鸣的食品创新，推动食品销售额增长了12.5%。

业务重心转向中国。本季度，中国同店销售额持平，交易量为正，利润率持续提升，这得益于公司专注于提供卓越的产品创新和提升价值感知。此外，客户和合作伙伴参与度得分同比有所提升。

在我们的国际市场，我们看到了更快的改善，前十大市场中有八个市场的可比销售额持平或呈上升趋势。我们的国际咖啡店正在启动“重返星巴克”计划，以提供更一致的品牌体验。虽然还为时过早，但看到积极的迹象令人鼓舞。

谈到门店增长。我们在第二季度全球净增213家门店，主要包括美国和中国地区的自营门店增长。虽然我们的新店业绩稳健，但仍有改进空间，正如Brian所说，我们正在评估我们的全球门店组合和新店规划。我们的咖啡馆将营造地道的咖啡馆氛围，以顾客为中心。我们的核心模式将兼具咖啡馆和免下车通道，营造温馨的环境，并提供高效的吧台工作流程。我们还致力于降低新店建设成本，以提高新店回报率。

利润率转型。我们第二季度的合并营业利润率为8.2%，较上年下降了450个基点，主要原因是去杠杆以及为支持“重返星巴克”战略而增加的劳动力。我们战略性地、精准地在门店增加劳动力，这对于我们实现顾客期望的客户连接和体验至关重要。在优先履行对顾客的承诺的同时，我们也在优化工作流程，通过新算法提高效率，简化菜单并改进布局。尽管我们的劳动力投资导致本季度利润率下降，但这些投资使我们能够抓住更多需求和交易机会，从而加速我们恢复增长。

从利润率转向一般及行政费用。第二季度，一般及行政费用较上年同期下降了3%，这主要是由于部分代理权征集和咨询费用以及我们在本季度末完成的公司重组带来的成本节省。上个季度，我们曾表示有意将这些重组费用纳入非公认会计准则 (Non-GAAP) 业绩。考虑到我们目前处于转型阶段，在评估门店组合和运营情况时，短期内可能会产生额外的重组费用。然而，我们仍然预计任何额外的重组计划都将在有限的时间内完成，因此，我们选择将公司重组费用排除在非公认会计准则 (Non-GAAP) 业绩之外。

正如Brian所说，我们本季度的每股收益表现不佳。第二季度每股收益为0.41美元，较上年下降38%，主要反映了费用去杠杆和门店投资增加的影响。话虽如此，在我们转型的这个阶段，我们在“回归星巴克”战略方面取得的显著进展可能比每股收益更能说明问题。我们在“回归星巴克”战略的四大支柱上都取得了切实的进展。虽然该战略的全面实施和产生财务回报尚需时日，但我们正在为盈利和持久的增长奠定基础。

总结我对第二季度业绩的评论，我们将继续致力于我们的资本配置策略，并继续投资于我们的业务以获得高回报，保持强劲的资产负债表，目标是 BBB+ Baa1 信用评级，并通过股息向股东返还现金。

转到更广泛的话题。我知道您想了解一下我们的财务前景，但我仍在学习业务，现在提供此类见解还为时过早。不过，我预计2025财年第三季度的营收将遵循正常的季节性规律。我认识到美国业务推动着我们的业绩，而“回归星巴克”战略在我们全国超过17,000家门店全面实施还需要时间。

我知道股东们有很多疑问，所以我将详细讨论两个问题：关税和咖啡价格。首先是关税问题，尽管关税环境持续变化，但我们已组建了一个跨职能团队，并正在积极管理和尽可能降低风险。关于咖啡，我想首先提醒大家，我们从28个国家/地区采购高品质阿拉比卡咖啡，其中大部分来自拉丁美洲。我们的咖啡团队正在利用我们的全球影响力，进一步多元化并根据需要调整咖啡的运输路线。

除咖啡外，我们受关税影响最大的领域包括目前从中国采购的商品以及一些进口饮料零部件。针对这些受影响的地区，我们正在积极加强供应链，包括根据需要进行本地化和转移生产。例如，为了迎接即将到来的假日季，我们已通过将生产转移到其他地点，在降低关税影响方面取得了进展。

现在，我们来谈谈咖啡价格。市场持续波动，我们的咖啡团队在把握时机建立供应并确保有利价格方面做得非常出色。由于我们的采购和对冲策略，我们的咖啡移动平均成本落后于市场。需要提醒的是，我们的生咖啡总成本通常限制在产品和分销成本的10%到15%之间。我们将继续积极管理并平衡咖啡库存和相关咖啡成本。

最后，虽然我们的财务业绩远未达到星巴克的潜力，但我相信我们拥有正确的战略，并且已开始看到早期证据和领先指标。我们正在构建新的能力，以便快速测试、迭代和扩展，同时始终关注顾客并倾听合作伙伴的意见。我要感谢致力于将“重返星巴克”战略付诸实践的合作伙伴。与你们携手合作，我相信我们能够提供顾客渴望的体验，并为股东创造应得的价值。

好了，Brian 和我很乐意回答大家的问题。谢谢。接线员？

[操作员指示] 我们的第一个问题来自 Evercore ISI 的 David Palmer。您可以继续。

谢谢。我只是想跟进一下您在开场白中提到的一些观点。您提到，在解决速度和吞吐量方面，劳动力和订单排序方面的投资可能比设备投资更重要。所以我仔细想了想，这听起来可能比您最初设想的运营支出（OpEx）更多，资本支出（CapEx）更少，而且这或许能更快地实现您想要的改进，也更容易部署。在劳动力投资方面，我们能不能考虑一些数字？比如每家门店的资本支出，如果考虑到与此相关的因素，或许会比以前更少？此外，您能想到的其他类似因素从阶段性角度来看也很重要，因为听起来很多变化正在发生。谢谢。

是的。嘿，大卫，我是布莱恩。好的，谢谢你的提问。我觉得你的直觉是对的。过去几个月，尤其是在算法试点和人工试点方面，我们了解到，人员配置、部署和技术的结合，不仅能带来良好的客户连接体验，还能达到我们想要实现的目标，无论是在咖啡馆、移动点餐还是免下车服务中。所以，我们认为不需要设备就能达到我们想要提供的客户体验，无论是在速度还是连接方面。然后，我想，就从试点到规模化，我们正在做的事情，我可以和你分享一下我们迄今为止的历程吗？我最初在三家门店尝试了算法，之后在五家门店进行了人工试点，现在大约会在1500家门店推广，到五月份会接近2000家，希望到本财年末，能有超过3000家门店实施人工计划和算法计划。这让我们能够以合理的速度在所有门店提供我们想要的服务体验，以便我们进行培训、配备人员（也就是招聘），然后我们能够正确地部署，并投入相应的技术。另一件令人欣喜的事情是，我们看到交易响应速度的提升，以及我称之为更优的部署/人员配置，从而实现我们想要的连接和速度。所以，我认为这已经说明了这一点。现在谈论实际速度和相关成本可能还为时过早。但我想说的是，我想你们在Cathy的评论中也听到了，我的观点是，我们还将确保在业务持续增长的成本方面非常审慎，因为随着我们对门店的投资，我们将看看在哪些方面能够找到实质性的弥补。当然，我们也期待在劳动力和门店体验方面的投资能够带来一些增长。我坚信，利润率最终会随着业务的增长而增长，财务业绩也会随之增长。

谢谢。下一个问题来自美国银行的Sara Senatore。请说出您的问题。

谢谢。我想跟进一下你上一条关于利润率的评论。北美的利润率下降了。这600个基点似乎大部分来自劳动力。我知道你之前说这是个阻力。我想理解一下，星巴克似乎这几年在劳动力方面投入了不少。我不确定这是否是我们在看到一些抵消效应之前看到的，还是说咖啡盒的经济效益可能与以往有所不同？我只是试着把一些信息拼凑起来，Brian，就盈利复苏而言，可能比我们之前看到的一些扭转局面的举措要慢一些。所以我无法判断这是宏观因素，还是其他因素再次表明咖啡盒将与以往有根本性的不同。

是的。回顾历史，我认为我们一直在进行着这样的工作——如果你回顾历史，你会发现我们确实在员工价值主张或合作伙伴价值主张上投入了不少精力。但我认为，在过去几年里，我们实际上一直在减少门店的人工，希望设备能够抵消人工减少的影响。但我认为，我们发现，这只是——根据实际情况来看，这并不是一个准确的假设。不幸的是，与此同时，价格上涨的原因有很多，对吧？当时有通货膨胀的环境等等。所以我认为我们现在的处境是——我们发现设备并不能解决我们需要提供的客户体验，而门店人员配备和部署相关技术才能解决这一问题。我们已经开始看到，这些技术对交易量以及交易数量的增量产生了影响。我认为，结合市场营销以及星巴克咖啡公司在技术和人员配置方面的体验，我们已经开始看到一些不错的改进。简单来说，我们的非奖励计划顾客的交易量大幅提升。而对于我们取消了很多折扣的奖励计划顾客，我们发现交易量出现了很大的波动，因为坦白说，我们之前更多地把奖励计划当作优惠券，而不是真正的奖励计划。所以，你会看到我们未来会改进这个计划。但我们正在重建的交易质量并非基于折扣。我想说，这才是星巴克的核心所在。它基于体验，基于咖啡品质，基于饮品。所以我喜欢我们目前的发展方向。我认为我们将通过更好的交易来重建，这将为我们未来的强劲增长奠定基础。我认为，利润率将成为长期增长的重要组成部分。

谢谢。下一个问题来自贝尔德的大卫·塔伦蒂诺。请说出你的问题。

大家下午好。我的问题是关于您对投资组合的评估。请问您能否具体阐述一下，您目前对投资组合的评估情况？Brian，我们是否应该考虑短期内单位增长速度会有所放缓，然后在评估过程中逐渐加速？还是说，在评估过程中，您会继续保持增长？

是的。谢谢戴夫的提问。是的。回答你问题的第一部分，我们看到新建和翻新门店的成本大幅上升，这不符合我们未来应有的成本结构，而且我认为，这对于打造出色的门店、提供我们所需的客户体验和合作伙伴体验来说，并非必要。因此，我们正在努力调整翻新和新建门店的成本。因此，顺理成章的是，为什么不先放慢目前的建设速度呢？等新的设计和建设工作完成后，我们再加快速度。因为正如我之前所说，我们仍然相信，在现有基础上将门店数量翻一番的巨大机会很大。我只是想以合适的成本和合适的建设方式将门店数量翻一番，这样我们才能提供合适的客户体验和合作伙伴体验。这就是我们目前正在努力的方向。实际上，在我接听这次电话会议之前，我有机会了解一些我认为非常令人兴奋的事情，比如我们如何大幅降低所开发产品的成本。但这需要一些时间才能完成开发流程，最终在市场上落地。但我很欣赏团队在成本方面的努力，也很喜欢团队在设计方面的努力。我认为，如果再加上优秀的第三方资源、合适的劳动力、人员配置、部署以及一些技术，就能实现我们想要的速度和产量，那么我非常有信心，正如我之前提到的，我们可以将门店数量翻一番。

谢谢。下一个问题来自摩根士丹利的Brian Harbour。请说出您的问题。

是的，谢谢。下午好。您能否就菜单简化一事发表一下看法？我之前的想法是，简化菜单不会对交易量造成太大影响，人们会倾向于选择其他菜品。您的想法是这样的吗？然后，您从创新的角度透露了一些其他可能随着时间的推移而出现的有趣内容。您是如何安排这些内容的顺序的？您如何考虑何时才是合适的时机？

是的。就交易方面而言，我们仍然认为简化流程是正确的，因为它让我们能够专注于我认为更像平台创新、更引人注目、更相关的创新，坦白说，而不是固守那些行动迟缓的——我肯定有人希望我们不要移除它，但它们行动迟缓，我们必须腾出空间，以便我们能够拥有行动迅速的那些。关于交易，让我非常乐观的一件事是，如果你回顾一下从第一季度到第二季度，交易额为正的门店比例上升了约80%。我们系统的交易额正的门店比例从13.5%上升到现在的近25%。所以，我知道我们正在取得进展，因为我们看到交易额与现有门店比例的提升。好消息是，这显然可以转化为有多少门店实现了销售额的正增长，对吧？现在，我们系统中接近42%的门店实现了正销售额。同样令人兴奋的是，上午门店的销售额几乎接近50%。所以，我们在整个系统中都取得了巨大的进步，通过“重返星巴克”计划，我们重新以顾客为中心，简化了合作伙伴的运营，并明确了我们需要在哪些方面投入时间。这一切都是为了提供优质的咖啡体验。我认为我们已经开始看到成效。当然，正如我之前在试点项目中提到的，你们提到的创新，你们可能会觉得好笑，但我们正在使用阶段门流程，以确保我们引入的产品确实能够带来有意义的创新，无论是食物、饮品，还是针对下午茶的计划。我认为我们非常明智，知道它会如何影响业务，最终如何与顾客互动，以及如何与合作伙伴一致地执行。所以我对我们正在构建的渠道感到非常兴奋。坦率地说，渠道之前有点薄弱，我们正在重建它。同时，我认为——团队正在很好地利用我们现有的新闻，让它尽可能地扩大影响力，而不会妨碍我们通过“回到星巴克”计划在门店实现的目标。我想，随着我们开始推出一些新消息，您甚至会在夏季看到它。

您的下一个问题来自TD Cowen的Andrew Charles。请说出您的问题。

太好了。谢谢。布莱恩，你谈到了打造一家具有全球韧性的企业。鉴于投资者对经济衰退的宏观经济形势以及星巴克在过去经济调控时期的糟糕表现感到担忧，如果宏观经济形势进一步恶化，星巴克可以采取哪些措施来保护美国客流量？或者换句话说，如果美国的宏观经济形势变得更具挑战性，星巴克“重返星巴克”战略中的哪些部分可以加快推进？

是的，谢谢你的提问。我想告诉你的是，我们反复听到的一件事是，回归到“第三空间”的概念和连接，并以一种准时且准确的方式进行。我们在咖啡馆和得来速通道的等待时间都少于4分钟。而舒适的座位才是真正的区别所在。人们会说，嘿，看，这是一种简单的日常奢侈，无论周围面临什么样的经济挑战，以及我们收到的一些反馈，我都可以继续参与其中。如果在宏观环境下，这是一个重大的倒退，我们当然会受到影响。但我的经验是，实现这些目标的最佳方式是全力以赴。而我们最好的进攻方式就是打造一个优秀的第三空间，用一杯好饮品和一位优秀的咖啡师，来建立这种连接。在创新渠道方面，我们有一些我认为在任何环境下都能奏效的成果。有些事情可以稍微加快一些，因为不需要额外的设备或其他东西，但我们会了解客户的情况，并进行相应的调整。

谢谢。下一个问题来自高盛的Christine Cho。请说出您的问题。

非常感谢。Brian，我记得上次通话中您提到了移动订单配送在15分钟内完成的目标，而且您也已经开始在几家门店测试移动订单排序算法了。您之前是如何看待这个机会的？能否介绍一下合作伙伴和客户体验会因此发生哪些变化？非常感谢。

是的。所以，这是一个试点项目，我们从最初的三家门店扩展到现在的400多家门店。我很高兴地告诉大家，我们真正想做的是，如何在保证移动订单准时的同时，为免下车取餐通道、咖啡厅以及与移动订单相关的交接环节提供更快的服务速度和更佳的客户连接。试点项目已经证明了这一点。我认为，我们的店内取餐时间缩短了2分钟多，而且我们确实看到免下车取餐时间超过了4分钟的目标，这非常棒。因此，我们免下车取餐通道的平均取餐时间不到4分钟，咖啡厅取餐时间约为2.5分钟。目前，大约75%的试点门店都达到了我所说的4、4、12个指标，并且没有人对他们的移动订单体验感到不满意。所以，所有对顾客来说都是好事。至于合作伙伴，好消息是，很多事情都在幕后进行。因为在幕后，技术正在计算如何将订单发送到门店和特定的站点。这样，当他们取出票据时，技术就已经完成了工作，他们取出的票据就是他们要制作的正确饮品，这样他们就能成功达到快速时间，也让合作伙伴有时间与顾客建立联系。在这些门店看到一件非常有趣的事情是，它变得更加平静。人们行动有目的，但这里更加平静，有机会提供良好的联系，而这正是我们希望技术在幕后所做的，它就在幕后，让我们的合作伙伴能够成功地与顾客建立联系，并在每一笔交易中发挥他们的才能。

下一个问题来自巴克莱银行的Jeffrey Bernstein。请说出您的问题。

太好了，非常感谢。我想跟Cathy打个招呼，并问你一个问题。你提到了ROIC和恢复力，这通常不是星巴克电话会议中重点关注的指标。也许在你之前的职位上，这个指标得到了更多的关注。我想知道你能否分享一下你第一个月的指标，你是如何看待星巴克的ROIC框架的，以及它可能如何在你未来的决策中发挥作用。谢谢。

谢谢，下午好。期待很快与您见面。是的，我——长期以来一直相信——最终，我们的股东真正想要的是两件事：持久、可持续的增长，以及在我愿意为这种增长承担风险的情况下，获得良好的投资回报率。这对我来说非常简单。如果我们专注于这两个指标，我认为我们就能为我们所有人以及我们的股东带来良好的结果。话虽如此，正如Brian与投资组合经理分享的那样，我认为我们还有一些工作要做。虽然按照大多数标准来看，他们仍然能给我们带来很高的内部收益率，但按照我们的标准来看则不然。所以，我们过去做得更好，我认为我们可以做得更好，而且我们会的。我们会考虑这一点。不过，与此同时，我们将确保投资于“重返星巴克”战略，然后找到我们的补偿方案。我喜欢运用一些工具，比如零基预算，它明年会成为我们的日常用语，可以帮助我们解决一些可能搁浅的成本问题。所以，所有这些都是为了实现持久增长和良好的投资回报。

谢谢。下一个问题来自花旗银行的Jon Tower。请说出您的问题。

抱歉，我得想想怎么用静音键。谢谢你回答这个问题。我想跟进一下你之前提到的“劳动力试点”计划。我记得你说的是到25财年末要覆盖1500家和3000家门店。你觉得随着时间的推移，这项计划会覆盖整个美国门店吗？还是只会覆盖部分门店？除此之外，你觉得针对门店层面的激励措施会有什么变化吗？比如总经理层面，或者小时工层面？或者你对目前的现状感觉还不错？

是的。所以，首先，谢谢你的提问。我确实计划在我们公司所有美国门店推广这项服务。具体形式会有所不同，因为我们有些门店是咖啡馆，非常都市化。有些门店是免下车、移动咖啡店，更偏向郊区。所以，最终在门店部署的方式将取决于他们经营的业务。我举个例子。我上周刚去过芝加哥。他们在门店里进行了人工试点。其中一家门店位于芝加哥市中心，交易量很大，移动业务量很大，咖啡业务也不错。毫不奇怪，我们在移动订单业务方面增加了大量人工。从这个角度来看，这家门店30分钟内交易量大概有250笔。负责运营的Alicia是一位非常出色的领导者，整个店面运转非常顺畅，没有任何混乱。想要在咖啡馆享受美好体验的顾客一定会获得极佳的体验。那些只想买完就走的顾客，享受着平淡无奇的“买完就走”的体验。她在那里增加了大量的人工，尤其是在高峰时段和一些高峰时段，主要是在移动订餐领域。然后算法会在幕后帮助我们管理订单的流程。与郊区门店相比，我们在投入额外人工后发现，我们安排了一个人驻守在免下车取餐通道。在这个例子中，这位女士名叫杰西卡，她是这家门店的店长。她出色地将高峰时段的人工投入到周末业务中。所以我举这个例子来说明——我们需要调整人工和人员部署，以适应实际的业务流程。令人欣喜的是，在这两种截然不同的门店中，交易量都在增长，团队也高度投入、充满活力。我认为，我们正朝着简化、连接以及面向客户的方向发展，这真的令人兴奋。因此，我们计划将绿色围裙服务模式推广到我们在美国的所有门店，这将是一次非常有针对性的推广。我们将确保我们的经理、地区经理以及整个领导层都能够理解我们推行绿色围裙服务模式的目标。早期迹象非常令人鼓舞。

谢谢。下一个问题来自摩根大通的John Ivankoe。请说出您的问题。

你好，谢谢。问题是关于免下车取餐通道的。至少在我看来，Siren 取餐站，尤其是制冰机和食物加热柜周围的设置，至少在一定程度上是为了显著提高免下车取餐通道的服务速度，尤其是在混合比例很高或食物种类繁多的情况下。所以，这个问题我分两个部分来回答：你认为 Siren 取餐站的这些功能在未来是否有意义？还是说你们现在就暂停它们？关于问题的第二部分，你提到过几次下午时段，星巴克是否应该将菜单分成上午供应的菜品和其他一些可能需要更多时间或定制化的产品，只在下午供应？谢谢。

是的。所以回答你的第一个问题，显然，正如你所说，有些门店在免下车取餐系统使用率很高、交易量也很高的情况下，确实有必要安装警报系统。所以，我们不是说永远不安装警报系统，只是我们没必要在所有1万家门店都推广。所以，我们会非常有针对性地进行安装，并且会根据门店的需求，根据实际情况进行使用。在这种情况下，我们才会安装。但对于我们大部分门店，大多数门店来说，这并非必需的解决方案。如果我们能够部署、使用这项技术，并以我所知道的卓越方式执行，我们的产能就足够了。关于你关于菜单的另一个问题，你看，我指的是当我们提供像开胃酒菜单这样的东西时，比如下午2点到5点供应，我们当然希望强调手工和工艺的元素，以便顾客在下午想吃点小吃或提神饮料时享用。这让我们在下午可以灵活地做一些早上可能无法做的不同的事情。所以，数字菜单板将有助于我们更好地进行营销。坦率地说，只要明确我们如何营销实际菜单以及体验如何，我们就能做到这一点。所以，是的，我们会——我们希望充分利用我们的优势，以及我们从早上5点、6点营业到晚上7点、8点、9点的优势。我们必须明智地为一天中不同的场合提供饮料和食物。

下一个问题来自 Stifel 的 Chris O’Cull。请说出您的问题。

谢谢。Brian，上次电话会议中，您提到了可以在中国实施的几项近期改革措施，以稳定业务。这些措施似乎正在发挥作用，您能否描述一下其中的一些改革措施，以及您是否认为这些措施已经稳定了交易下滑的势头？

是的，感谢您关于中国市场的问题。Molly 和团队在推进一些关键事项方面做得非常出色，这些事项有助于我们在市场上提升竞争力。我认为，他们已经开始实施一些非常相关的营销策略。他们还推出了一些非常相关的产品创新，包括口味创新，以及最近推出的糖和口味分离计划，以及倾销计划。所以，他们已经开始着手设计特定价格的产品，同时结合我认为非常相关的创新和一些与文化紧密相关的额外营销策略。好消息是，Molly 和团队才刚刚起步。所以他们的很多想法还没有落地。但他们最近推出的举措确实产生了非常好的影响。销售额持平，交易量增长了 4 个百分点，这真的令人欣慰。我认为团队将继续巩固我们在中国市场创造的良好势头。

谢谢。下一个问题来自伯恩斯坦的达尼洛·加吉乌洛 (Danilo Gargiulo)。请说出您的问题。

太好了，谢谢。Brian，这个问题是关于定价的。之前你提到过，你打算在2025年不涨价。而且，可以说，由于关税导致的普遍通胀上升，你可能有一个黄金机会，可以以低于竞争对手的价格定价，或许还能强化星巴克的价值定位。与此同时，咖啡价格也在上涨。那么，你计划在2026年也维持价格不变吗？还是会优先考虑利润率的保护？另外，你能不能帮我们量化一下咖啡价格上涨对利润率的影响？谢谢。

是的。正如我之前所说，我们的目标是在本财年剩余时间里不调整定价。我们还做了一些其他事情来提升价值主张，比如不对替代乳制品收费。在接下来的几个月里，你们会看到我们在定价方面推出新的应用程序，方便用户浏览，并在交易中实现价格透明度，我认为这也有助于让客户更清晰地了解情况。然后，关于2026年，我们将开展许多工作，以找出提高利润率的方法。我认为现在就说我们必须把价格作为保护利润率的唯一途径还为时过早。我认为我们将寻找发展业务的方法，并认真审视零基预算方法，以了解还有哪些地方可以弥补。坦率地说，价格是我最后想动用的一个杠杆。但随着2026年的临近，我们会进行评估，然后采取我们认为对客户、业务和品牌都有利的做法。我想您最后一个问题是关于咖啡价格与业务的关系。对我们来说，好消息是，这实际上只是总销售成本的一小部分。我们的团队在咖啡采购方面做得很好。我想您已经看到他们过去在这方面做得非常出色，现在他们在这方面也做得很好。那么，Cathy，您是否想补充一些细节？

不，它通常只占我们产品和分销成本的10%到15%。正如Brian所说，它很小。也许这只是我们唯一需要考虑的因素，因为我们的团队长期以来一直拥有一套完善的采购、对冲和仓储方案，无论价格上涨还是下跌，这套方案都能有效抑制价格上涨。所以——但综上所述，我认为Brian的思路才是更宏观的，它只占我们总产品和分销成本的一小部分。

谢谢。下一个问题来自 BTIG 的 Peter Saleh。请说出您的问题。

太好了。谢谢你回答这个问题。布莱恩，自2024年秋季以来，星巴克在广告方面进行了一项意义重大的变革投资，包括大量体育赛事背后的线性电视广告和一些广播广告。你能不能简单谈谈你所看到的投资回报，以及你是如何衡量的？我们是否应该继续期待你们在未来继续投资线性电视和广播，甚至可能进一步加大投入？谢谢。

是的，谢谢。是的，你看，我们对市场营销的进展感到非常满意。我们做的一个品牌追踪器，我们刚刚得到的数据是，星巴克的首选品牌数量是自2023年以来最高的。另一件让我非常高兴的事情是，从交易的角度来看，我们在非奖励计划顾客方面取得了进展。我刚来这里的时候，那个秋天我们的亏损非常大。但实际上，每个季度的交易量都在改善，即使进入第三季度，我仍然看到进一步的改善。另一件非常令人高兴的事情是，随着我们取消了很多折扣，我们看到了更高质量的交易。所以它在票务中的表现大约是1个百分点。但最让我兴奋的是，当你与顾客交谈时，他们会给我们反馈，说我在星巴克获得了更好的体验。这很有意思。这些都是小事，比如咖啡师问我，要留下来还是要带走？在杯子上写个小纸条，递过来的时候保持联系，把调味料放在很远的地方。所以我认为，把这些事情变成现实，进行广告宣传，然后在顾客进店时不断强化，就是这样一个循序渐进的过程。而且，我认为信任和团队都做得很好。我想说，这不仅仅是线性电视广告。这涉及到社交、数字媒体，以及我们与顾客沟通的各个方面。我认为，在市场营销方面，我们将继续做得更好。

谢谢。这是我们最后一个问题。现在，我将把发言时间交给 Brian Niccol，请他作最后发言。

好的。感谢您抽出时间和提出所有问题。当然，如果我不先提一下我们面临的严峻现实，那就是我们2025年第二季度的财务业绩令人失望，那我就失职了。但我想让你们知道的是，在幕后，我们确实展现出了很多进步的迹象。正如我之前所说，我们的扭转局面需要一些时间，在重建更好的业务方面，我们还有很多工作要做。我再怎么强调也不为过。这不仅仅是重建业务，而是重建一个更好的业务。但坦率地说，我对我们面前的机遇比以往任何时候都更有信心。坦率地说，我认为我们面临的机遇比我刚上任时想象的还要多。所以，在过去的七个月里，我学到了很多。我们拥有一支优秀的团队，他们致力于赢得客户，并以我们帮助合作伙伴取得成功的方式做到这一点。我想我以前就说过，因为我以前领导过类似的转型项目。随着我们继续扩大现有工作规模，并巧妙地管理成本，我对此充满信心。我相信，我们将引领的星巴克转型将产生深远的影响，并持续下去。我们的目标是打造一个拥有明确使命和目标的星巴克。我们需要因我们的咖啡、我们温馨友好的咖啡馆、我们才华横溢的“绿围裙”伙伴以及我们构建的社群而受到喜爱。我们专注——我再怎么强调也不为过——我们专注于快速行动，但我们也专注于卓越执行，以便我们能够兑现所有这些承诺。因此，我相信这样做能够稳定业务。我认为我们现在的业绩已经开始体现这一点。然后，我们将增强韧性，坦率地说，为我们的合作伙伴创造经济机会。然后，显然，我们希望为客户提供卓越的体验，然后我们希望为股东创造丰厚的长期回报。

最后，我只想感谢我们的合作伙伴，感谢他们支持我们正在进行的变革，并持续提供反馈。我再怎么强调也不为过，他们是我们复兴的先锋力量。我希望我们所有的合作伙伴都为我们所做的工作感到自豪，并为继续佩戴绿色围裙而感到自豪。祝大家下午愉快！我相信我们会保持联系。保重。